有一门生意的商业模式是这样的，用重资产的经营理念线下开店，为客户提供生活类的进口商品和自研产品，盈利模式是收取会员费及销售商品，其中会员费是强制收取，也就是说不缴纳会员费是不允许进店购买商品的。
还有一门生意，主营食材、水果等生鲜类产品的线上销售，并在城市各社区建立生鲜“前置仓”，承诺1-2小时内为客户送货到家，且保证是最新鲜的食品，食材，水果等。
如果不告诉你这两家企业是谁，你觉得谁会成功？或者你觉得谁更赚钱呢？在不了解他们前，若是我来选择，一定会选择后者，原因很简单：后者的客户群体大，刚性需求，重复购买率高，而且对于前者我们也不习惯先缴纳所谓的“门票”再购物的奇葩逻辑。
但事实是我的脸被打肿。前者是山姆会员店，每年在中国赚得纯利约10亿元，是沃尔玛内部的金牛业务，并且未来增长势不可挡；后者是每日优鲜，疯狂扩张导致弹尽粮绝，最后欠薪欠账，一地鸡毛。
但在这里，我为什么会将每日优鲜拿出来和山姆会员店比较，而不是其他超市，比如同样是会员制的麦德龙、costco等超市呢？
首先，作为业外人士没有足够的内部数据、信息很难评价同一赛道同一种模式的几家企业的优劣，甚至如果不去感受他的企业文化、内部流程、管理模式、授权程度、用人标准等，你很难去真正评价这家企业，否则就会差之毫厘谬以千里；
其次，有很多决策并不是立马见效的，好比饿了么当年被多少专家、“成功”企业家不看好，但它稳扎稳打几年后，饿了么逐步成为了巨无霸，那些专家被打脸只是因为他们下结论下的太快，离得太近往往看不到全貌。
因此，要比较上述几家会员型超市哪个优哪个劣，个人觉得真的很难。所以我从个人认为比较有说服力的角度去分析山姆会员店和每日优鲜。
当然，本文不可能告诉你各个时期如何决策，但却能提醒你在特定的条件下，有些决策可能是不合时宜的。
【山姆异军突起】
问一个问题：去年世界上哪家企业的销售额最高？我想你已经猜到了：沃尔玛。2021年沃尔玛全球销售额5700亿美元。但在中国，2016年到2021年沃尔玛关店超过100家，截止2021年，沃尔玛在中国仅剩378家。尽管如此，沃尔玛中国2021年第三季度的净销售额增长18.8%，可比销售额增长16.5%；2022年第二季度实现净销售额增长15.9%，可比销售额增长14.1%；2022年第三季度沃尔玛营收同比增长4.3%。
沃尔玛在中国的门店数量逐渐减少，但销售额却逆势增长，主要得益于其线上销售和山姆会员商店业绩的高增长。2022年第二季度山姆会员商店和电商业务表现出色，沃尔玛中国电商净销售额增长77%，两年叠加增长率为152%；2022年第三季度山姆会员店销售额增长13.9%，两年累计增长25%，会员收入增长11.3%，连续五个季度实现两位数增长。
也就是说，除了线上销售，山姆会员店是沃尔玛中国能保持增长的最大功臣，甚至在整个超市行业，山姆会员店也是翘楚。从另外一个角度说，除了线上销售和山姆会员店，沃尔玛超市其实是下滑的，这是为啥呢？
个人认为主要有3个外因：
1、中国整体经济持续强势，国人则越来越富裕，购买力越强代表消费选择面越广，而我们的全产业链供应体系从供给侧保证了消费的选择面“确实很广”。
2、智能手机、移动互联网、线上购物、线上支付，以及成千上万的快递/外卖小哥，让我们的生活便捷的不要不要的，还需要去超市么？还需要出门么？
3、饮食习惯的差异让外资超市很难融入，说的就是生鲜食材。我们中国人喜欢什么样的食材？那种游来游去、看起来就很有活力的鱼，挂在钩子上的各种肉貌似还在滴血，根部还有泥巴的青菜，这才是上好的食材，视觉上的饕餮盛宴。对于沃尔玛来说，要供应这些所谓的“农”产品太难，这完全打破了他的供应链结构，降低了供应链的运营效率，他们（包括外资超市）更喜欢采购封装在盒子里的牛排，这些所谓的标准化的加工食品，而非农产品。以前我们没得选，你可以定规则，现在我们可以选了，你得适应我们了。现在沃尔玛才真正体会到“本土化”的艰难。
前两点让国内所有超市都下滑，而第三点则让沃尔玛下滑得更快。“本土化”虽然是老大难问题，但也有外资企业能聪明地“回避”它，比如山姆会员店。
1996年山姆会员店在深圳市福田开了第一家店，经过25年，截至2021年底，山姆会员店在中国才开设36家门店，覆盖23个核心城市，其开店速度算是非常慢了。
山姆会员店有三个特点：首先是它的占地面积大，大概占地1万平米左右；其次，它的货架上只有4000种商品在售，与其他超市相比算很少的，但它的商品几乎都是大规模包装，不单卖，要买只能买整箱；最后它的强制会员制，基础会员260元/年，算是门票或入场券，高级会员680元/年，可享受2%的折扣。
正是后面两个“反人性”的特点，让山姆会员店2021年同比增长13%。在能查到的数据里，广州一家山姆会员店一年销售额超过4亿美元，平均每天110万美元，而国内超市呢，平均每天50万元人民币，尽管存在被平均的数据偏差，但这个差距着实太大了。
这还只是销售额，山姆会员店还有超过400万的会员，就按最基础的会员费计算，一年收入也超过10.4亿，相当于每个山姆店，每天开门就有8万元纯利润，仅这一项就比国内很多超市滋润多了。
根据圈内人士估算，山姆会员店（中国）除了每年为沃尔玛贡献上百亿的销售额外，还有超过10亿元的纯利润，无论这个纯利润是否包含了会员费，都体现了山姆会员店堪称恐怖的盈利能力。
【本土化VS运营效率】
我们都知道沃尔玛依靠着它的核心竞争力——极致的供应链运营效率——来赚钱的，所以当咱们老百姓开始释放具有中国特色的消费需求时，沃尔玛就开始“慌”了，毕竟采购一条活鱼和采购一袋加工好的生鱼片是完全不同的逻辑和流程。尽管沃尔玛（中国）已经意识到了本土化问题的严重性，若与他的供应链整体运营效率相冲突，他也是万万不想见到的，毕竟沃尔玛是全球化企业，其供应链也是全球化规划的，并非各个地区割裂的。
这是一个利弊权衡的经济学问题，而沃尔码也给出了它的选择：坚持以我为主，在有限条件下本土化，实在不行就关店，所以才有最近六年沃尔玛关店超过100家。
回到山姆会员店，它又是如何应对本土化的问题呢？从“大”的层面讲，这是沃尔玛集团内部的多品牌运营战略，以及山姆自身的战略决定的。（关于战略相关知识以后会专题给大家分享）
从“小”的层面来看。关键就在于山姆会员店的“会员”二字。我们熟知的超市经营模式比较依赖供应商，所谓的超市供应链管理实际上是在供应商手里，超市提出需求，供应商从生产加工到物流配送甚至到上架一手操办了，超市最多承担临时的、少量的、商品仓储管理职能，其利润主要来自于向供应商收取通道费（也叫进场费）等，在供应链建设方面存在较大的短板。而会员店模式需要以会员需求为核心，建立自己的供应链体系，精选优质的高性价比、高差异化的商品，并为会员提供增值服务，其利润主要来自于会员费和高差异化的商品溢价。如何吸引会员，如何赚取高差异的商品溢价，都指向了产品的打造能力以及其背后的供应链运营能力。
实际情况也确实如此。首先，在山姆会员店里有大概4000个产品，其中有约800个产品是自己研发的，从分析客户需求与喜好，到产品方案形成，再到OEM工厂代工，到物流配送和仓储。如此“笨重”的商业模式，它的产品却在互联网上“破圈”，很多产品被消费者推荐，甚至还有一些爆款产品还被限购。
其次，在10000平米左右的超市里，只有4000个产品，并且每年还要淘汰30%—40%的产品。供应的产品非常聚焦，且更新频率和幅度也足够大，给消费者带来了新鲜感。
然后，山姆提供的都是大规模包装产品，不单卖，相当于将仓库变成了卖场，节省了很多分装拆装上样及仓储的工作。另外，大包装产品销售也能提高销售额，以及运营效率，但如此一来却降低了消费者进店频率。因此山姆会员店的销售场景就变成这样：消费者想提升生活质量，就到山姆会员店来采购一些能提升日常生活品质的商品，由于商品都是大规模包装，所以只能是集中采购，一次性囤积一定的量（半个月或一个月的量）。在这样的消费场景下，消费者很容易高估自己的实际需求量（来都来了，就多买点，买好点），动辄花几百上千的购买，个人预测山姆的客单消费额应该远高于其他超市。
最后，山姆会员店的产品价格较高，属于中高端产品，但比国外进口的中高端产品的价格便宜，性价比高。这也是消费者愿意缴会员费的最重要原因。同时，价格也帮山姆淘汰了一部分对价格敏感的客户群体。
这就是山姆会员店的战略定位，经过20多年的沉淀，沉下心来慢慢打造产品，不着急扩张，不烧钱换取用户，通过高差异化的产品来吸引消费者，为消费者创造比会员费更高的价值，消费者才会心甘情愿去消费，这就是买方经济。所以很容易就能总结出，山姆会员店的战略方向是：打造差异化的商品力，打造极致的供应链整体效率，打造以会员为中心的消费场景和运营体系。
当然它也有自身的“缺点”。山姆从商业模式上绕开了“本土化”问题，即它出售的商品并不是用来做菜的食材，也没有活的产品，这与我们中国人的买菜需求是相违背的。也就是说，山姆里没有农产品，只有高度标准化的、经过工厂加工处理的、口味质量都差不多的工业化食品/食材，虽能极大的提升运营效率，但却无法满足消费者的每一天的做菜需求。
谁来满足消费者的这类“本土化”需求？除了菜场，还有开篇提到的每日优鲜。
每日优鲜为了充分满足老百姓的每一天的买菜需求，在离社区“较近”的地方设置前置仓，在前置仓里准备了最新鲜的食材和农产品等，保证了消费者在线上下单后1-2小时内送货上门，更厉害的是这些生鲜食材的售价竟然和菜场里差不多，贵也贵不了多少。如此优秀的盈利模式让每日优鲜获得了十轮近150亿的融资，到2020年底已经覆盖20多个大中城市，建成了1500多个前置仓，以3公里为半径覆盖主要生活区，2019年每日的订单量超过30万单，复购率近80%，甚至利用AI智能算法降低损耗率（1%）等。疫情爆发又加速了每日优鲜的扩张，眼看就要催生一个新的巨无霸的时候，它却倒下了。
下在我看来，每日优鲜与山姆会员店正好相反，它为了追求极致的“本土化”却丢失了运营效率，说白了就是为了市场规模不惜烧钱。
为了写这篇文章我专门花了几天时间研究每日优鲜，网上有限的资料中，不是把他捧上天，就是将他踩到底，有很多捧点和踩点居然是一样的，估计捧他的人和踩他的人重合度也不小，果然成王败寇。作为外人我无法评价每日优鲜的各种决策，把他拿出来做案例是因为有一个比较有意思的点和大家分享。
每日优鲜与山姆会员店的客户群体其实是同一群人：中高收入、80,90后、对生活质量有较高的要求、愿意尝试新产品新模式、习惯线上购物、不太喜欢去菜场、不喜欢讨价还价等。但偏偏这同一群人，去逛山姆会员店时想的是多买点，对价格也不太敏感；但他们在每日优鲜上买菜时，却想的是如何省一点，怎样买菜最划算，性价比最高，今天买的今天吃，明天要吃明天买（新鲜）。
这一对比，每日优鲜。。。同一个目标客户群体在不同的消费场景里表现出来的消费心态有可能是截然不同的，那我们在做目标客户分析、市场定位、战略定位的时候不仅要将客户的“肖像”画出来，还要将销售场景也画出来，才能作出最准确的决策。
如同我们到底是要“本土化”还是要运营效率，山姆和每日优鲜给出了不同的选择，选择了不同的销售场景，也导致了今天完全不同的发展状态。个人认为这才是最关键的原因。
【商业逻辑VS资本逻辑】
上述两家企业其实非常有代表性，就像小标题写的，山姆会员店（包括沃尔玛）代表的是传统的商业模式，而每日优鲜代表的是资本的商业模式。
山姆从打造产品入手，在经营过程中逐步打造自己的核心竞争力，逐步清晰自身的战略定位、目标客户群体（销售场景），不断通过运营管理提升自身的运营效率，形成一套高运营效率的可复制的经营模式，然后快速复制。在我看来，有效率、有韧性的供应链，是任何传统零售商业模式的基础，山姆已经具备了这种能力和竞争力，预计它会在未来几年里大大提升开店速度，快速的全国性复制，也是对它26年漫长积累的回报。
每日优鲜则代表了资本最喜欢的商业逻辑，如果投资成功，一般2-5年就能变现，比传统商业模式快得多，这也是资本的特性。如同当年的团购，现在的外卖、滴滴，都是这种模式：资本涌入—疯狂扩张—抢占市场份额—获得高估值—赴美/港上市—获得更多资金—并购竞争对手—涨价。我相信每日优鲜与资本一定有某某时间上市的对赌协议，不然它不会如此快速地扩张，资本历来都是一把双刃剑。
但从每日优鲜的资本逻辑似乎也无法走通。每日优鲜目前每单仅有20%的毛利，所以它已经烧完了融来的150亿和两个月的应付账款来覆盖其前置仓的投资建设、物流与配送、财务费用、人工成本等。即使它还能再融到一大笔资金，一直烧到上市，烧到并购竞争对手，终究还是要涨价，但它又不像滴滴，只要涨到和的士一样的价格就能赚钱，每日优鲜现在已经和菜场价格差不多了，一旦涨价，客户就流失了，何况它的竞争对手不仅有菜场，还有超市、外卖平台、社区团购等，毕竟在这个场景下，消费者很“抠门”。
因此，个人认为在这条赛道上，用烧钱换取用户的资本逻辑是行不通的，关键还是得回归零售的本质，打造资深的竞争优势。
【商业周期】
经济离不开周期，商业同样离不开周期。
我们的社会消费品零售总额近30年来有超过40倍增长，零售行业几乎每10到15年就出现一次大的周期调整。零售企业在不同的周期环境下，需要的核心能力和竞争力是不同的。
好比本文主角山姆会员店，说是“避开”了“本土化”，实则是它这条赛道还处于发展阶段，还没到需要正视“本土化”的时候。如同沃尔玛在10-15年前也无须面临“本土化”与运营效率的选择难题。
2000年以前，超市行业，甚至零售行业处于野蛮生长态势，只要选址好，资源好，扩张快就能胜出，就能快速积累品牌价值；从2001年开始，移动梦网、电商平台的迅速崛起，数字化营销、用户运营成为主导，谁离用户更近，谁会用数字化工具了解用户，谁就能赢在中国；从2016年起，中国成为全球第二大经济体，工业化和城镇化的成熟让以城市中产为代表的消费人群数量、消费能力日益增多增强，消费升级成了经济结构调整的主要方向，落后产能急需调整，而疫情和国际单边贸易摩擦不断，零售市场由增量竞争逐渐转为存量竞争，零售行业也逐渐回归商业的本质——打造产品的能力力、供应链运营效率、为客户创造价值，从而形成可持续发展的生态模式。
转载自丨今日头条 網誌 by徳尧929 2022/11/28
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